这便是公司的渠道演进阻力----代理危机。当代理商为了追求销量而砸价、窜货，渠道价差“穿底”；当微利不足以支持通路层级的时候，代理商会因为没有利润激励而对品种失去兴趣，公司进入品种危机时期。老品种价格提早被杀穿被迫出局，企业自然要开发更优良的品种，如果企业无法维持渠道价格回导致企业现金流状况的恶化，同时加大研究力度则更增加了资金运作的负担。

渠道价格危机牵着企业的鼻子，让企业在渠道管理当中疲于奔命，腾不出手来顾及农民和终端，更谈不上有精力和财力去建设品牌。如果企业不建设品牌，代理商就更没有树立品牌和维护价盘的责任心，因为他们卖哪个品牌都可以赚到钱，导致渠道推力减小。如果没有及时的渠道拉力来续接，渠道一旦动力不足或失去动力。已经运作好的品种马上要被取代。此时企业不得不走出最后一步：狂打广告。拼死抢占媒体制高点，营销从卖品种转变为卖信息，塑造强势品牌，利用品牌来增加渠道拉力，以维持渠道流转动力。而我们恰恰是在广告上投入力度不大，所以说相对其他企业来讲就更没有优势。

在最近一段时期看来，有的地区一些优良品种的潜力没有完全开发出来，公司只和一家代理商合作，而绝大多数想和公司合作的种业，并没有和当地的代理商合作，出现了真空地段。越是窜货严重的地区、假货严重的地区这个问题越是严重。

以往公司和代理商的关系为传统关系：层级型、长渠道。这是一种粗放的厂商关系，优点是公司能利用当地主要经销商的网络来快速开发市场。缺点是有的代理商获取暴利，而终端客户利润不高，销售积极性受限制；代理商完全掌握着分销网络与终端，一旦代理商和公司讲条件的时候，公司处在很被动的位置。有的时候代理商的能力难以满足公司的市场化需求。不利于市场的精耕细作，公司和代理商都承担着较大的风险。

营销渠道的发展趋势应该是扁平型、短渠道。和多家经销商合作，代理商和公司共同管理市场。优点是减少了层层加价，加大分销商的利润空间，公司也更容易掌握市场的一手信息，有利于整和市场资源，实现市场化。缺点是物流要求及时跟上。各个分销商利润空间加大，容易出现窜货，市场管理难度加大。扁平型营销模式下的厂商关系，不是简单的优势互补，而是建立在共同事业平台上追求规模利益化的战略联盟。1、公司同时和代理商与终端经销商合作，操控终端，及时掌握市场信息，市场反应速度加快。2、各终端经销商直接与厂家合作，实现市场利润化，而与代理商合作，则享受便利的物流配送、市场管理与服务。3、代理商通过规范市场与物流服务，与公司一起取得区域市场份额化，获得规模利润。也不必担心被公司给替换，我们在代理商原有的网络上参与指导区域市场运作，代理商则重在执行，获得的也是规模效益。暂时看来这种渠道就适用于代理品种在当地表现非常好，但是当地代理商已经控制不了的市场。如果想全面实行这种渠道，需要公司加大营销力度，强大的广告拉力。

由于今年公司的包装袋上都有序号，对窜货的控制相对容易一些，主要从以下几个方面做起：1、建立严格的奖惩制度，让窜货的数量成为考核大区经理业绩的一个标准。2、和代理商签定合同，收取代理商的保证金，用来祢补被窜货方的损失。要求窜货代理商负责以市场零售价收回放出去的货。3、窜货情节严重的取消其代理资格。

控制砸价主要从以下几个方面做起：1、零售价提货，对不执行指定价格的分销商不给返利。2、公司和代理商定期检查市场，派农民购买砸价品种，一经核实取消该经销商资格。3、让代理商控制每次提货数量。4、对于价格执行的好的经销商适当的“奖励”。5、最关键的一点是，大区经理做好协调工作，当好“中间调停人”的角色，引导各个终端不要价格火拼，同时及时的掌握各地的价格，在价格战火在未点燃之前就将其扑灭，而是多运用一些促销手段，让经销商做到不要为了价格而销售，而是要把价格销售出去。